Lerende organisatie

Ik herinner het mij nog als de dag van gisteren. Twee maanden daarvoor was ik begonnen aan mijn nieuwe baan als directeur aandeelhouder van Interduct Groep. Vol enthousiasme maakte ik de overstap van de Rabobank naar het eigen ondernemerschap. Trots liep ik langs de panden en de machines. Ik vond het ook spannend om verantwoordelijk te zijn voor zoveel mensen en hun gezinnen.

Mijn droom is te bouwen aan een bedrijf waar wij mensen behandelen zoals ik behandeld wil worden. Dat was mijn belangrijkste motivatie om te gaan ondernemen. Zo wil ik graag vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen. Ik wil mezelf ontwikkelen. Ik wil gerespecteerd worden om wie ik ben en wat ik kan. En ik wil een bepaalde mate van vrijheid krijgen om zaken in te kleuren zoals ik dat wil. Wie kan daar wat op tegen hebben? Zo gezegd, zo gedaan. Toch?

Niet dus! Voor veel mensen bleek het erg verwarrend om ineens zelf verantwoordelijk te zijn voor wie welke taken ging doen, voor het aannemen van mensen en wat die mensen dan moesten verdienen. Mensen bleken ook bang te zijn om fouten te maken. En collega’s zeiden ook eerlijk dat ze het niet gemakkelijk vonden om zelf keuzes te maken, omdat zij zich niet meer konden verschuilen achter (de keuzes van) de baas. Kortom, ik ging als een olifantje met een roze bril op door een porseleinkast die al heel lang op diezelfde plek stond. Met als dieptepunt het faillissement van één van onze bedrijven “in transitie” tijdens de financiële en bouwcrisis. De zwartste bladzijde uit mijn werkzame leven. Het voelde alsof ik gefaald had en het maakte me onzeker.

Hoe nu verder met mijn ambitie om te komen tot een zelflerende club mensen? Kon het wel op die manier bij ons? Zou projectleider Marco uit Loosdrecht dan toch gelijk hebben? En zien mensen een verband tussen de verandering die ik voor ogen heb en het faillissement. Ik was ervan overtuigd dat het andere oorzaken had. Zagen de mensen dat ook zo? Veel vragen en geen echte antwoorden. Het vertrouwen en de energie was weg.

Na een halfjaar iedere dag meerdere keren in de spiegel kijken wat ik anders had kunnen doen, kwam mijn vertrouwen langzaam terug. De collega’s legden geen verband tussen het faillissement en de stappen die we gezet hadden op weg naar een lerende organisatie. Sterker, collega’s die werkten bij het bedrijf waar we faillissement voor hadden aangevraagd, bedankten mij later voor het vertrouwen wat we aan ze gegeven hadden. Mijn sessies voor de spiegel leerden mij wel dat we zaken anders kunnen doen.

1. Wij starten met het bepalen van een droomambitie voor ons bedrijf.

Dat begint met bijvoorbeeld vragen als: waar willen wij aan bouwen? Waar dragen wij aan bij met onze diensten en producten? Wat voegen wij eigenlijk toe aan de maatschappij?

Wij hebben hierover meerdere bijeenkomsten gehad met al onze leidinggevenden gezamenlijk. Wij bouwen aan een duurzaam gezond en comfortabel binnenklimaat voor iedereen hebben wij onze droomambitie gemaakt. Natuurlijk zijn we daar nooit mee klaar. Wel is glashelder waar ons doen en laten op gericht is. Een duidelijke ambitie zorgt voor energie in dezelfde richting. Wat mij positief heeft verrast zijn de vele ideeën en initiatieven van onze collega’s die bijdragen aan onze ambitie. En natuurlijk komt van de één meer dan van de ander. Ook dat is ok!

2. Vervolgens beantwoorden wij de vraag: Wat is onze basisfilosofie?

Wie willen we zijn? Waar komen we eigenlijk vandaan? Wat is ons nest? Wie en wat heeft ons groot gemaakt? Wat zijn onze kernwaarden en leidende overtuigingen? Waaraan herkennen klanten, collega’s en leveranciers ons? Oftewel wat is onze “flavour”? En ook, welke teamafspraken maken we en hoe spreken we elkaar aan?

Onze leidinggevenden hebben deze vragen beantwoord. Resultaat is een set van kernwaarden en teamgeboden. Dit werkte voor hen het beste. En voor mij is dit dé kapstok waar wij onze cultuur mee bouwen en bewaken.

Onze kernwaarden zijn:

• respect;

• vertrouwen;

• autonomie;

• samenwerking;

• ontwikkeling

Deze teamgeboden helpen ons:

• En wat kan wel?

• Afspraak is afspraak.

• Wij zijn verantwoordelijk voor onze communicatie én de consequentie ervan.

• Samenwerking maakt ons sterk.

• Wij werken volgens de 3-eenheid, Volledigheid, Juistheid en Tijdigheid.

3. Leren doen we aan de hand van een standaard; ons leren model.

Dit model bestaat uit twee assen:

1. de horizontale as die ervoor zorgt dat de verbeteringen die we doorvoeren meer waarde voor onze opdrachtgever of eindgebruiker oplevert. Dat doen we aan de hand van lean methodieken, zoals bijvoorbeeld flow borden, verbeterborden, daily stands, 5S, VSM, multi moment opname en one piece flow experimenten;

2. de verticale as is de motivatie as. Iedere verbetering op de horizontale as, moet ook een smile opleveren bij onze collega’s. Dat wil zeggen meer autonomie (vrijheid), een betere verbinding met het team of met onze ambitie en meer meesterschap (kunde en middelen) om je job goed te kunnen uitvoeren. Wij onderzoeken op dit moment hoe we motivatie of teamflow in teams kunnen meten.

Wij bouwen dagelijks op deze pijlers aan een zelflerende organisatie. Dat is een hobbelige weg. Wij gaan regelmatig over een hobbel als de druk er bij collega’s vol op staat. De reflex om in strijd te handelen met onze basisfilosofie is dan merkbaar. Wijzen op de waarden en teamgeboden helpt dan. Mooi is dat mensen zich steeds bewuster zijn van hun gedrag. En helemaal fijn is het te zien dat collega’s bewust de keuze maken hun gedrag aan te passen. Met als gevolg dat de weg minder hobbelig wordt. We hebben zelfs stukken waar het goed cruisen is. We waken er wel voor dat de cruise control erop gaat!